手機郵箱

聯系電話

010-59338585

行業動態
華潤集團傅育寧的零售難題:一邊收購 一邊關店
來源:中國商網 作者: 徐碩 發布時間:2020-03-25

       一邊收購,一邊關店。

  近日,華潤集團收購了英國最大超市集團樂購(Tesco)20%的股份,約合25億元(作價2.75億英鎊),并將在大數據、供應鏈等多方面與樂購保持聯系,至此之后,華潤將擁有樂購100%股權,樂購也將正式退出中國市場。

  這不是華潤第一次與樂購達成協議。早在2013年,華潤就與中國樂購成立合資公司,雙方各占80%和20%股權,所有中國樂購門店改為華潤萬家,華潤號稱要建立一個100億英鎊的中國業務。

  顯然,這個計劃落空了。隨著近幾年國內零售環境的變化,大賣場模式日漸式微,自從與樂購成立合資公司后,華潤萬家便陷入虧損的怪圈,虧損金額一度達到7.02億元。與此同時,華潤也開始頻頻關店,據《中國企業家》不完全統計,從2014年~2017年間,華潤萬家門店總量由最初的4127家,減少至3162家,閉店近1000余家。2019年三季度,華潤萬家營業收入195.78億元,同比下降3.77%;凈利潤2.53億元。

  而在2019年,華潤萬家也開始了自己的“瘦身”業務,全年大賣場開店量僅有6家,并分別將其山東濟南、青島等地的大賣場交由山東本土品牌家家悅全面接手,擬全面撤出山東市場;而部分北京門店也由物美超市接管,華潤萬家不再對其運營。

  可不管是物美收購麥德龍中國,還是家樂福中國委身蘇寧,在與本土企業的結合中,對本土零售業而言無疑是錦上添花,但華潤收購樂購后,除了將其門店統一更名為“華潤萬家”,以實現品牌擴張,在供應鏈升級、數字化改造等方面并沒能很好的融合。而如今新零售理念滲透進零售業態后,華潤萬家又如何調整自己的業態?收購樂購剩余20%的股份,又能否使其重回“超市一哥”的地位?

  起了大早趕個晚集

  作為中國的零售巨頭,華潤萬家的銷售規模超過萬億,而除了大賣場業務外,其旗下還有蘇果、Olé、blt、V+、樂購express、VanGO等多個零售品牌,截至目前,華潤萬家已進入全國240個城市,員工人數近22萬。

  其實相比于近兩年才崛起的社區店、便利店而言,早在2015年前后,華潤萬家就已經將小型業態作為主要戰略發展方向,根據當時的規劃,華潤萬家約2400家小業態門店中,1200家超市將全部按照樂購express定位和標準升級改造,到2020年計劃小業態門店將在全國擴張到6300家。

  當時華潤集團董事長傅育寧也表示,華潤萬家計劃關閉68家大賣場業務,并將目光轉向便利店和社區商業。“未來最具生命力的零售業態是小業態和社區商業,這是華潤萬家未來布局的重要一步。”

  即便如此,華潤萬家也沒能趁勢崛起,反倒淹沒在了盒馬、永輝乃至每日優鮮等布局社區便利店的玩家中。“雖然布局很早,但是并沒有以生鮮品類作為基礎切入,在運營上也缺乏自己的特色。”電商零售分析師莊帥對《中國企業家》表示,華潤萬家在經營方面比較粗放,既缺乏新的營銷模式,也缺少突出品類,很難有新的亮點和創新。

  再加上收購樂購后,華潤萬家既要將其納入自己的體系,又要將其翻牌為華潤系品牌,想要抽身進行自身變革也是心有余而力不足。更何況,收購完成后,華潤與樂購的整合過程并不順利。據了解,在整合過程中先是“關店”措施引起了樂購方面店員的不滿,緊接著從實體零售轉向電商思維的進程也頗為緩慢,而通過高層“換血”來統一管理,也加深了樂購與華潤萬家在企業文化方面的分歧,成為整合的一大難點。

  當時的樂購和華潤并沒有線上的基因,盡管2015年華潤就打算重啟電商業務,并與樂購的電商業務進行合并,但最終也沒能激起太大的水花。“這幾年中國的消費生態變化非常明顯,消費者對于商品的要求越來越趨于個性化和精致化。”莊帥指出,由于電商業務的發展,如果線下業務不能滿足消費者需求,消費者會立刻返回線上。不少業內人士表示,目前華潤萬家在這兩方面都沒能很好地滿足當下用戶需求,尤其是小而個性化的需求,這也是大型商場不具備的優勢。

  “不過經過了多年的對接和業務融合后,目前的樂購門店基本翻牌為華潤萬家,二者在供應鏈后臺等方面都完成了對接。”一位接近華潤集團的高管表示,收購剩余20%的股權,也是雙方找到適當的時機,完成了最后一步資本運作,是意料中的事情。對于收購樂購后,華潤萬家如何找到新的增長點,《中國企業家》曾聯系華潤萬家采訪,但截至發稿仍未收到回復。

  華潤重點不在商超

  相比命運多舛的零售業務而言,華潤集團其他業務可謂是風生水起。據了解,華潤醫藥發展迅速,于2016年在港交所主板掛牌;華潤啤酒于2019年收購喜力啤酒;華潤集團下設7大戰略業務單元、19家一級利潤中心,實體企業約2000家,其直屬企業中有7家在港上市。其中零售、啤酒、電力、地產、燃氣、醫藥處于行業領先地位。

  比如近期華潤啤酒在收購喜力啤酒后,首次公布了其2019年財報,其綜合營業額為331.9億元,同比增長4.2%;公司股東應占綜合溢利為13.12億元,同比增長34.3%,報告期內,啤酒銷量總計1143.4萬千升,同比增長1.3%。華潤啤酒在中國經營超過70家啤酒廠,旗下含雪花啤酒品牌及30多個區域品牌,占中國啤酒市場的近21%。

華潤醫藥也是中國第二大醫藥制造商和醫藥產品分銷商,中國擁有全面醫藥產品組合的醫藥制造商之一,中國第一大非處方藥制造商,大健康板塊則成為近年來華潤集團營業額增長的主要動力之一。而傅育寧作為華潤集團的掌舵人,曾兼任華潤醫藥板塊董事長,這是他在華潤旗下眾多板塊中唯一兼任董事長的業務板塊,可見其對醫藥板塊的重視。

  不過傅育寧曾對《中國企業家》表示,他對華潤所有的業務都重視,兼任華潤醫藥董事長,是因為醫療板塊涉及到和北京市政府的合作,此舉有利于推進合作。

  但值得注意的是,當2014年傅育寧接任華潤之際,中國的商超企業已度過黃金期(2003年~2013年),步入增長趨緩的階段,而據內部人士透露,當時華潤收購樂購,也是想要找到新的突破點,加大市場占有率。

  不過對于華潤萬家后來陷入虧損,傅育寧也坦陳華潤萬家受到團隊調整和市場變化的沖擊比較大,也需要創新的業態和新的技術應用來說服市場,但從華潤整體的轉型和發展來看,實際上華潤萬家并沒有找到更好的措施,來進行自我調整和升級。

  “大賣場的動線混亂、缺乏人員管理辦法、賣場工作人員與高層之間缺乏溝通,賣場的問題反映不到高層,高層也不了解賣場情況。”曾任職華潤萬家華北地區的工作人員表示,賣場的經營很粗放,沒有重點的品類經營,不僅消費者到店很難找到自己想買的東西,也給補貨的場內工作人員帶來一定難題。

  如今,華潤萬家已經著手突破線上,加重線上比重,并在線下相繼開出萬家MART和萬家LIFE等全新品牌,希望打通線上線下進行融合,滿足消費者需求。但是在日益激烈的市場競爭中,華潤萬家在體制機制和創新能力上都不占優勢,與永輝相比,其沒有永輝式的“合伙人”管理體制,與盒馬相比,其缺少互聯網公司業態創新的活力。如何在賣場業務與小型業態中找到自己的優勢,還需拭目以待。

  能否突圍新零售

  根據華潤萬家的開店計劃,2020年萬家LIFE將開出近300家門店,而以集市業態為特征的萬家MART將在未來三年內達到門店數量100余家。華潤萬家相關負責人也表示,未來將聚焦于高端業態和小業態,并積極推動大賣場轉型升級,通過創新零售貼近消費者。

  中國食品產業分析師朱丹蓬回復《中國企業家》時也表示,商超巨頭們為了應對大賣場的衰落,除了線上線下進行聯動,社區化、小型業態也是另一個自救途徑。“雖然不能拯救整個商超企業,但更多的是作為業態的有效補充,滿足更多的消費需求。”

  而對大型商超來說,核心競爭力便是供應鏈,尤其是缺乏一定規模效應的供應鏈體系,更無法發揮出效果。對華潤萬家而言,其主要虧損便在華北地區,而北方的供應鏈體系并沒有很強大,同時樂購的數字化運營做的也還遠遠不夠,二者的再次結合,能不能給華潤帶來新的增長也是未知數。

  另一方面,盒馬的前置倉業務(即盒馬小站)將全部升級為盒馬mini,同時今年預計至少達到100家。相對于盒馬鮮生來講,盒馬mini的優勢是投資相對較低,約等于盒馬鮮生門店投資的十分之一,還可以入駐此前盒馬鮮生進不了的郊區、城鎮等三四線市場。

  而永輝超市也在超級物種、綠標店之外,開出了500多家mini門店,并通過與大店業態互補,在各大區域內進行填空式布局,實現了整體業績增長。永輝方面表示,mini部分門店已經實現了盈利,而2020年永輝mini也將成為永輝線上線下融合的重要交互場景。

  隨著消費者多元化的需求,中國的零售市場也變得更為復雜,跑馬圈地的時代已經結束。不少業內人士表示,未來零售企業的入門門檻會越來越高,更需要重資產投入,來提升效率,完善供應鏈和采購體系。

  盡管目前的華潤萬家也在大力發展小業態門店,嘗試社區生鮮模式創新,想要滿足3公里商圈,用戶日常生活、高頻次消費的需求。但就目前北京市場來看,物美多點、蘇寧小店等各個品牌都在持續發力,且重點都放在生鮮便利服務,華潤萬家還要找到新的突破點。

  而當物美、永輝、盒馬進一步的攻城略地后,華潤萬家的劣勢變得更明顯,“零售業已經過了拿到地址就有生意的階段,再加上中國的市場化差異非常大,不同地方有不同的消費習慣,如果沒有強勢的品類來帶動,不能做到很好的精細化運營,很難突破。”莊帥說,零售行業粗放式的經營模式已經接近尾聲,成本更低、顧客粘性更高的社區將成為商家必爭之地。



京CPI備12018305號 新合作商貿連鎖集團有限公司
免费高清视频